余世维:解读战略与战术

战略通常比较宏观,它是一个整体架构;而战术是一种方法、手段,比较微观。

战略与战术的区别

一般来说,战略通常比较宏观,它是一个整体架构;而战术是一种方法、手段,比较微观。跟打仗的道理一样,打仗要有战略,就是所谓的宏观架构,可是这中间要运用许多战术,有一些方法和手段。美国和阿富汗开战,美国靠什么取胜?在战略上它希望能获得盟国的支持,至少联合国的安全理事会不能对它投反对票,这是一个大战略,所以中国、英国、法国以及俄罗斯的态度对它就比较重要。具体到战争本身,它的战略里包含是在空中对付阿富汗,还是在海湾封锁阿富汗,或以陆军来占领阿富汗?

这本身也是一个大的战略。至于从什么地方进去,或者用什么方法先占领什么山头,这是一个战术问题,它缩小到一个方法、手段,是一个比较微观的层次。

余世维:解读战略与战术

战略与战术的关系

举例说明。做市场营销,要先有一个大的框架,这本身是一个大战略,然后再考虑一些具体战术。然而,有不少企业对战术和战略不分,结果在一个比较宏观的市场里,一天到晚想它的战术问题;而在一个应该考虑的方法与工具方面,它也只有一个模糊的战略框架,这就是没分清楚战略与战术。

当然,战术是不能脱离战略的,战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序,通常讲,要先定战略。如果没有大的框架,没有宏观的想法,就开始去考虑战术问题,这样就很可能会失去一些依据,甚至会导致战略与战术相违背,战术不但不准确,还会浪费精力。

案例:

肯德基进入北京市场以后,引起很大的反响。有人说,肯德基在中国可能会影响到中国人的饮食文化,会伤害到中国现有的餐饮市场,它也很可能改变中国人的饮食观念,甚至改变餐饮业的渠道。不过肯德基自己说:“我们不是可怕的肯德基(因为之前有人写过一本书,叫做《可怕的麦当劳》),我们是善良的肯德基。”这句话怎么解释?

其实这是肯德基的战略问题。肯德基从来就没有认为,他们来到中国市场后,中国其他的餐饮店就不得不被迫关门,相反,肯德基还花了不少钱来教育、训练和栽培中国现有的餐饮业。在北京,肯德基就花了不少钱来培训其他的餐饮业。肯德基认为,如果大家都只吃炸鸡、汉堡、薯条,而没有其他的选择,这样就会太单调,也太枯燥了,而更重要的是要把快餐市场卓有成效地做起来。所以,肯德基宁愿花钱共同促成一个快餐市场,其实这是肯德基的战略。

因为这个大战略关系到它的格局,关系到未来肯德基在中国怎么发展。至于如何做,这牵扯到战术问题。有这个大的战略,快餐业就会共存共荣,这是肯德基的一种想法。

韩国三星能有今天这样一个规模和格局,基本上源于他们的战略。韩国三星最早是替别人打工的,做些有关微波炉的加工,后来又做电子产品:发展到一定规模后,他们的定位越来越清楚,那就是必须成为一家创新型的企业。

所以,韩国三星毅然地决定投向高科技领域。

三星采取的战略是凡事要创新。三星提出一个概念即为“三星数字世界”,一切都是数字化。既然称之为数字化,三星就把数字化当做一个重要的战略来指导其电子发展,它在电子科技方面投人了很多的人力、物力和财力,尤其是不断地创新,终于使三星手机在手机市场上获得了成功,而三星在电子业里也一直站在前沿。

当初还默默无闻的三星,这些年来突飞猛进,其原因是:

①把自己定位为高科技行业;

②真正地发展高科技;

③把这种高科技实用化、商业化。

这是三星的大战略框架,这个战略框架一经确定,整个企业就朝着这个方向不断地向前飞速发展。美国标准普尔公司2002年评选世界IT公司100强,韩国三星电子一鸣惊人,跃登榜首宝座。

余世维:解读战略与战术

韩国汽车业曾把目标锁定为全球第三,美国和日本的汽车公司位居世界前两名。如果以国家来讲,那就是除美国和日本以外,韩国必须是第三大汽车王国了。韩国的目标是:在2010年发展为世界第三大汽车强国。从战略的观点来看,韩国如果要把它的汽车发展为世界第三强,在战略上要注意以下几点:

◆ 解决原料问题;

◆ 解决技术问题;

◆ 解决市场问题。

如果不能解决这三个问题,韩国就很难变成世界第三大汽车工业国家。

这是因为:

◆ 韩国钢铁业本身有一定的规模,但能否在原料和零部件中奠定汽车工业的基础,值得考虑;

◆ 韩国汽车的开发设计和生产技术,当时还不能跟欧美、日本并驾齐驱,能否在短时间内突破这个瓶颈:

◆ 世界各国对韩国汽车的评价、定位,能否容忍或接受它成为第三个汽车大国,或是它的汽车被称为第三种选择。

但不管怎样,韩国汽车业的奋斗目标的确制定出来了。

提起白色家电,中国人想必都不会陌生,韩国LG公司也在做白色家电,而且把它的目标指向中国。LG公司在前几年也有一些瓶颈和不太如意的事情,近几年来,它把战略目标锁定中国,也把未来的赌注统统都压在中国。LG公司从1993年以来就开始在中国投资,而且很快就超过了15亿美元,建立了39家子公司,到目前为止,这个数字仍然在不断地扩大,它的空调、微波炉、电脑显示器和洗衣机在世界上仍然排前十名。现在LG认为它的未来最终是在中国,它的目标是LG的白色家电要打赢海外战。

但是,韩国人如果想在中国卖电冰箱,他们绝对不会忘记中国有家公司叫做海尔。让我们先来看看韩国LG的电冰箱在中国市场的定位分析:如果电冰箱的档次做得太高档,这种电冰箱是没有多少人买的;电冰箱的档次如果做得太低,中国国内就会有很多同行跟它竞争,所以它就会把档次做到中高价位和中高等级。韩国LG电冰箱要具备容量大、品质好、外观新的特点,而且价钱还要合理,才可以打入中国中高阶层消费者的市场。这是LG的框架,也就是LG的战略。假如这个战略定位错误,那么产品价格即使再低,或者做成精品也没有用,因为竞争者太多。

可见,战略一定要走在战术的前面,这对于任何企业、市场、营销都是如此。

案例:

等离子电视是超薄型的,可以悬挂在墙上,可以挂在书房里、卧室里,夸张一点,也可以吊在厨房里,一边炒菜一边看电视。韩国三星公司和韩国LG公司都很清楚,在中国要做中低档的电子产品,就会有长虹、海信、康佳、海尔、创维、TCL等竞争者。于是,它们立足于中高档次的产品,科技上也比其他公司略为领先。这就是它的框架,是LG集团在中国的一种市场定位,也就是它的战略。

要打进一个市场首先得把自己的战略框架设定好,韩国的LG和三星这两家公司在战略上给了人们一些重要的启示。

案例:

在化妆品领域,很多法国人都认为,法国的欧莱雅是没有办法跟美国的露华浓、雅诗兰黛,甚至宝洁这样的公司比拼的,因为美国的化妆品一直站在世界的前列。欧莱雅的商品都摆在百货公司的大卖场里,或是摆在一些超市里卖,被定位为二流的化妆品。

可是,所谓无心插柳柳成荫,法国欧莱雅公司的CEO改变了想法:

①先利用超市、便利店和大卖场来扩充渠道网:

②开始并购其他国家的化妆品来进行重新包装、组合并利用自身的市场扩展优势,重新奠定它的品牌地位。

结果,欧莱雅经过几年的努力获得了很好的成效,在全世界化妆品行业中销售量排名第一位。也许欧莱雅化妆品的品质还不是第一,但是它先以量取胜。接下来,它在美国市场上又下了一番功夫,终于说服了著名的梅西百货昆意给他们提供一个与雅诗兰黛、露华浓这些美国公司相同店面的框台,欧莱雅终于在美国跟这些大品牌平起平坐,让美国人觉得欧莱雅的商品是不错的。

于是,美国人开始接受欧莱雅。因为美国是世界上化妆品销售量最大的国家,欧莱雅只要打开美国这个市场,就成功了一半。所以,这几年来它的战略非常成功,即它的销售渠道跟它的专柜经营非常成功,再加上产品再包装再定位的策略产生的效果,终于使欧莱雅变成了世界上销售量最大的化妆品公司。公司的CEO欧文先生, 被选为2002年度全球最佳经理人。

可见,欧莱雅这个战略是非常成功的,它是从再包装的角度来思考的。

案例:

宜家家居是世界家具市场中销售最好的企业之一。宜家家居本身并不制造家具,其产品全部都是委托加工、制造,然后再去销售的。宜家家居

有今天这样突出的成就,源于它成功的战略,即拥有全球庞大的采购网,在世界各地想方设法用最便宜的价格买下最好的家具,然后摆在它的陈列馆里,又花了很多的钱印成一本一本的实录画册,免费塞进社区每一家的信箱里。这笔钱的消耗其实是非常惊人的,但这是它的战略。宣传实录画册像雨点一样撒遍某个社区,没多久宜家家居就攻下这个社区的销售市场,整个社区的家具采购统统都到宜家那儿。

宜家家居现在已由瑞典的一家普通公司变成全球有名的家具销售公司。其实,宜家最强大的优势就是它的采购策略,而且有遍布世界各地的快速的营销网,这也是宜家家居成功的秘诀。

余世维:解读战略与战术

尽量避开战略的盲点

在制订战略时,很可能会有一些盲点,就是认为自己的战略是对的,但结果却是错的。

案例:

2002年在上海的商界,进来一个巨头——沃尔玛。在沃尔玛没有正式进入上海以前,上海第一大卖场是家乐福,而上海本土也有一个强大的华联超市,被称为中国便利店里的第一名。华联超市做得非常成功,拥有很大的销售网。从2002年开始进来另外一个竞争对手——美国南方公司,它真正的拥有者其实是日本人。

在中国上海,当时有四家公司竞争很激烈。一家是日本的伊藤洋华堂,一家是台湾地区的统一,一家是香港特区牛莱公司,另外一家是泰国的正大集团。

这四家争夺的结果,台湾统一获胜,台湾统一的便利店经营得非常成功,再加上台湾人对大陆文化非常了解,所以台湾的统一代理进入上海,是一个非常正确的决策。而星巴克咖啡店这家美国公司在上海的经营就是台湾统一做的,台湾统一代理美国的星巴克拿下了上海。它们把星巴克做得非常成功,在市场中奠定了有利的基础,现在再带着这些优势来开发它的市场。它们从中国开始迈向第一,如果有机会再发展到十万家。

华联超市面对统一集团和美国的星巴克,它的做法是三线狂扩,圈地求生。它有三条主要的产品线:①便利店,②超市大卖场,③生鲜店,三线出击,抢地段,抢地点,把好的地方统统占领。它跟家乐福是联股,互相投资,和沃尔玛也联起手来,四家超市展开激烈的竞争。消费者也乐于看热闹,谁便宜就去谁家买东西。

其实圈地求生究竟是不是一个很好的战略,还有特思量。

圈地求生是个战略,但不见得是最好的战略,这并不是说华联不会成功,这个案例引发人们去深入地思考:如果你是华联的决策者,知道外资要进人抢占你的市场,你会圈地求生吗?如果是家乐福,知道沃尔玛要进入,你有什么更好的战略吗?战略的概念是把大框架想好,至于开在哪里、哪条街,就是战术问题了。先想好战略,再决定战术。没有制订战略或制订错了,那么战术就不会产生预期效果。

战略是个指导纲领,像作战指导纲领一样,要有一贯性。至于战术,要有一些弹性。所谓一贯性,就是从头到尾地坚持这个原则而不能违背。企业发展市场,推销一种产品,一贯的战略是先把它做下来,做完以后,再在弹性空间里去调整战术,但绝对不能够违反战略。一旦违反战略,那就要重新思考,是否当初做错了,还是有些东西没有想到,必须重新更改战略,否则一旦发生错误,就会全盘皆输。

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