任正非把西方管理学、东方文化哲学、军队管理理念融入华为的企业管理中，成就了华为独特的思想文化、价值观和发展战略。
“向华为学管理”系列
任正非把西方管理学、东方文化哲学、军队管理理念融入华为的企业管理中，成就了华为独特的思想文化、价值观和发展战略。
熵首先是物理学概念。热力学第二定律告诉我们，一个孤立系统的熵会随时间增大，逐步达到极大值，系统则会达到一种无序的平衡态。因此，热力学第二定律也被称为熵增定律。
那么，物理学上的熵增定律为什么可以应用于企业管理？因为从定义来看，熵其实就代表了一个系统的混乱程度，熵增就是一切事物发展的自然规律都是从井然有序走向混乱无序。
《华为基本法》撰写者之一、中国人民大学教授黄卫伟与任正非交流管理话题时，提到了热力学第二定律。任正非发现，规律有贯通，现实中亦可融会。因此，任正非从此在考虑企业管理时，把熵增作为一个重要视角。
《华为基本法》起草人之一、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋说：“任正非最大的管理思想是灰度管理，当时在结集出版《华为基本法》时的书就叫《走出混沌》。”
通过《华为基本法》撰写者之一、中国人民大学教授吴春波长期以来对任正非的认知，或许可以追溯到一些缘由：“很难概括任总是一个什么样的人，我眼中的任正非，是游走在黑与白之间灰度的一个人——既脾气暴躁，又能静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既嫉恶如仇，又宽容妥协；既用兵狠，又爱兵切；既有霹雳手段，又有菩萨心肠；既悲天悯人，又收放自如；既恪守中庸之道，又明辨是非善恶；既霸气霸道，又谦卑谦虚；既爱财如命，又挥金如土；既内向羞怯，又外向张扬；既冲动，又自律；既成熟老练，又稚气顽劣；既低调内敛，又高调霸气；既简朴，又奢华；既不修边幅，又注意仪态仪容；既保守守旧，又紧随潮流；既胆识过人，又心存敬畏；既固守原则，又豁达变通；既实用主义，又理想主义。”
任正非坦言，创建华为的初衷就是“活下去”。或许这是华为最终喊出“活下去是最高战略，也是最低战略”的原因。
我们给不少企业做战略规划，在听取内部意见时，多是战略要如何宏伟庞大，如走向集团化、国际化、全球化等等，而真正能够清晰、冷静地思考自己的战略，并且能想到战略发展的基点在哪里、具体是什么的企业并不多。其实，活下去，没有成功只有成长，难道不好吗？
在华为，可以明显感知到的是静水潜流，即表面看似很平静，内在却是激情满满。
世界上最柔弱的东西莫过于水，但它又孕育着冲破阻碍与困境的最强大的力量。正如《老子》中所说：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。”“上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。”
华为不只在发展模式上遵循静水潜流，在改革上，也如是。任正非曾强调：“我们的干部、HR也要虚怀若谷，闻过则喜，注意方法。战时不宜大风大浪、大起大落、波涛滚滚，改革要静水潜流。”
“华为随便抓一个机会就可以挣几百亿元，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。”2015年年底，任正非在与彭剑锋的访谈中提到，华为多年来只做了一件事，就是坚持“管道战略”。
华为2015年年度报告宣称：“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。”这种专注做好自己、集中力量攻破城墙口的决心让人印象深刻。
任正非在一次讲话里提到“春江水暖鸭先知”，概括了华为一以贯之的经营核心原则——始终与用户在一起。
与用户在一起，关键挑战不在于创业阶段，而在于企业进入规模阶段之后，如何建立制度、流程，继续保障整个系统“与用户一起”，并最终塑造出用户导向的文化。
1998年，任正非决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统，整个项目投入超过20亿元，最终构建起一整套支撑“大象跳出华尔兹”的科学管理体系。期间，华为当然也做了很多事情，但都可以用郭士纳的一句话来概括：“必须把市场（客户）确定为所有行动和行为的动机。”
“我什么都不懂，就懂一桶浆糊，将这桶浆糊倒在华为人身上，将15万人黏在一起，朝着一个大方向拼命努力。”任正非直言。
华为轮值CEO之一徐直军坦言：“在科学管理方面，华为唯有人力资源的核心理念和思想不靠引进，而是基于任总的思想和大家的集体智慧。”
“华为成功的最核心要素，就是从一开始就建立起来的利益分享机制。因为这个机制，把华为公司员工和企业的利益紧密地结合在了一起，也正是因为这个机制，使得华为能做到很多其他企业难以做到的事情，比如干部能上能下。”
“我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，更虔诚地对待客户，否则我们怎么能拿到订单？”任正非说。
任正非曾经多次表示，华为就是“阿甘”，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。
传播最为广泛的是任正非在2016年10月26日的内部讲话。他说：“金融危机可能即将到来。”“一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。”
这种预警意识在徐直军的新年献词中也有直接体现，“面对错综复杂的商业环境，我们要用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性，以跨越宏观环境的不连续性风险；要有应对金融危机的预案，从组织建设和干部配备上提升对风险内控、合规运营的监管能力。”
2016年，为了配合华为以“项目为中心”的战略转型，任正非建立了战略预备队。
华为的战略预备队主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家团队。通过训战管理提高作战队伍的意志和能力；战略预备队是能力中心，作战的指挥决策权还是在一线；队员的任职资格管理仍然是由HR及其授权机构管辖。这样预备队就能配合有序，不冲突、不割裂。
2016年11月30日，任正非在听取了战略预备队汇报情况后强调，华为一定要培养优秀将领，排除一切障碍，让英雄儿女成长。
声明：本文来自企业管理杂志，作者：谭长春 ，文章内容不代表川图在线观点，如侵犯到您的权益请及时告诉我们，我们将在24小时之内删除。
