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如何写出一份不被老板否决NG的运营方案?

如何写出一份不被老板否决NG的运营方案?

由于最近开始带运营实习生,带教的过程中,沉淀了一些赋能方法;加上入行以来,从未非常系统性地梳理自己成长所得;所以借由这个契机,想要分享关于“如何短时间内提升运营能力,打造属于自己的运营思维框架”的方法给大家。

分享的内容无关乎“快速提升某项运营技能”的方法,因为在我看来,这些非常具象的运营手段和工具都是属于“子弹”,“子弹”要射得准,需要先明确上膛后要打的方向;如果只是乱打一通,就算给你用不完的弹药也是白搭。

所以接下来主要分享找准“子弹”发射方向的方法,也是能较为全面贯穿运营工作的底层思维能力:owner思维、目的导向思维、深耕型思维、闭环型思维。

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针对这四大思维方式,我会结合具体案例和运用模式进行深度分析,相信看完后,结合你实际的工作内容会有不一样的思考和提升。

它适合的人群:

初入职场的运营小白:“想沿着正确的方向全方位丰富自己的运营能力,希望少走弯路”

工作1-2年的运营人:

“运营工作遇到瓶颈,方案总是被老板否决,碰到n次NG,实惨~”

“开始需要带实习生,希望对方能更好地协助以此释放你的精力,投入到更有价值的事情中”

一、 Owner思维

什么是Owner思维?

相当于拥有主人公的视角,需要了解公司现在整体的战略和发展方向;企业或者部门老板总是会强调owner精神,特别是创业公司,其实就是希望你站在老板的角度去思考问题。

如果你现在所处的是刚好是创业型公司,这个能力尤其宝贵,需要你深度地理解公司现在所处的行业地位、成长阶段、发展思路及原因、短期内的目标、长期要达到的效果等信息。

为什么需要具备该思维?

因为定任何的运营策略或者设计一场活动时,需要跟公司整体的运作思路是保持一致的,涉及到你握有多少的资源。

设计任何一场无论是线上还是线下的活动,首先会定义好活动的目标人群和希望达到的效果;在定义以上内容的初期,如果方向已经跟企业短期的目标背道而驰,是难以说服其他部门同事协助你,更难获得老板的支持。

而做运营的时候,经常会被某些热门的玩法带着走,看到哪些手段火就想去尝试,无意识地屏蔽落地运营策略的初衷,陷入尴尬的误区。

还有更重要的,如果你想成长为一名非常资深的运营,要做的不仅仅是去完成老板交待的事项,还需要定义整体的运营战略,带领团队向正确的方向进发,更需要超强的owner思维能力,否则直接导致战略性错误,团队跟着你吃力不讨好。

如何巧妙运用?

特别是你要运营的这款产品只属于公司某细分部门的时候,更需要有owner思维,否则,方向很容易走偏。

举个栗子,我带的实习生(主要做社区/内容运营)刚来的时候,满腔热血,很快定义了我们这款App的目标用户主要是30-40岁开新能源车的男性,认为社区的内容只要满足他们这群人的喜好去输出即可(误区产生);

如果按照这个思路可以搞个话题活动——吐槽App某功能的使用,或者搞个讨论“自从买了新能源车碰到过的糟心事”等;其实定义的目标人群没毛病,但是忽略了我们做这个社区的意义(从公司层面)

“希望通过社区传递新能源汽车带来的美好生活,改变大众对新能源汽车的固有看法,最终为我们品牌的车辆销售提供更多转化leads”

有了后面一层的解释和定义后,回顾一开始想做的话题讨论,是不是瞬间觉得有点扯?完全跟公司战略不搭嘎。所以,owner思维帮助你开阔思路的同时,又保证发散方向的正确性,避免执行过程中由于前期方向不明确,导致方案不断“被”修改的问题。

二、 目的导向思维

拆解目的导向思维

这个大部分人都清楚,但想运用到炉火纯青的程度,还是需要不断练习打磨的。

需求的场景:老板突然丢给你个任务时、跨部门同事找你协助某个项目时、

自己在冥思苦想Q4运营计划时、等等……

无论哪个场景,首先要思考的是:做这件事的目的是什么?并且跟对方拉齐,保证你们理解的一致性。

具备该思维的原因和用法?

一旦熟练掌握这个能力,且深入骨髓,能够提升你的向上管理、向下管理能力以及工作效率,更好地为你的工作做减法(把精力花在更重要的事情上)。

向上管理

经常老板一句话“做个针对XXX用户的裂变活动”,我们就神经紧绷开始着手干活;但还原老板的想法,可能他都没捋清楚:是否一定通过裂变手段来拉新?是否拉新这部分XX用户?

他的初衷可能只是发现数据上呈现的新增用户数少了,最近感知到XX用户群的活跃度有点低,引发他“提高有效新增用户”的想法。

大概率情况是老板很忙,交待你做某事时,极少有时间把整件事的背景和具体目的跟你梳理清楚;也存在另一种情况,他自己也没想透,只是有了某个idea需要你去细化;

所以,假设目的没有拉齐,只是按照他的字面意思搞了个“针对XXX用户的裂变运营方案”,有可能这个方案无法解决本质问题——初衷,且大概率被否掉。

正确的打开方式:先挖掘他想这么做的目的是什么,如果目的是想提高有效的新增用户,那么需要先拆解留存率高的用户来源(渠道),假设数据分析发现有多个渠道用户留存高,再分析锁定用户转化率、ROI高的渠道,最终才是设计针对这个渠道目标用户的拉新手段。

是否采用目的导向思维,对于结果的影响还是有很大差异性的。

另外,如果发现做这件事的目的跟最近整体的战略方向(回归到Owner思维)契合度不高,能够更加主动地沟通该事件的优先级和必要性;可以更好地管理你的时间,把精力放在其他优先级更高的工作内容上;也即向上管理。

向下管理

还是拿我带实习生的例子来说;基于他最近在社区等内容输出板块的运营效果,希望他能够输出一份报告;我把公司其他部门类似的报告发给他参考,我心里想的是主要参考对方的拆解维度。

但是,执行的过程中发现,他基本照搬参考报告的维度去写(花了差不多半天),甚至图表格式内容(其中有些信息是冗余的),缺失自己最上层的思考;所以,我重新花了10分钟的时间跟他拉齐做这个报告的目的;

引导他,先按照“目的”梳理一版“数据分析维度”,不急于收集数据(因为方向不一定准确);发现这个节奏走下来,效果很好;拉齐“目的”可能只花你10分钟不到,但很大程度能避免后期的无效工作,而且这个方法是可持续的。

跨部门协作

跨部门协作更需要目的导向思维,运用这个思维,你会发现一天的工作时间竟能省出来基本一半,对于自身工作效率可以说是质的提升;注意:不是教大家怎么偷懒,而是怎么让手头工作的价值最大化。

比如其他部门的同事经常因为需要某些运营数据或者要开展某个项目,寻求你的支持;以前我会觉得能帮就帮,但是慢慢会发现,我花半小时理出来的数据,有可能对方只是看一眼,发现对他要开展的工作用处不大,没有价值,你的半个小时就白花花了~

所以,后来跨部门协作时,我会先问清楚做这件事的目的;有可能互相交流后,你通过专业的角度提供给对方其他更高效的解决方法;所以一切的专业不仅来源你非常突出的某项运营技能,更取决于你的底层逻辑。

三、深耕型思维

拆解深耕型思维

小到“落地执行运营手段”,大到“全局性梳理运营计划”,都需要运用深耕型思维。某个运营手段执行结束后,需要考虑针对这个手段是否有延伸性的故事可挖掘,这也是为什么有二次传播这个说法,学会把一件事情的价值发挥到极致;

其次是制定某个季度的运营计划时,需要围绕“点成线,线成面”这个原则,也即每一步都是上一步的延续,而不是突然多出来的其他运营手段分支,相当于第一个方法没打透,就开始其他方向的进击。

为什么需要具备该思维?

缺失深耕型思维,你的整体运营思路会显得不连贯,给其他人的感觉就是东一块西一块;

同时有个现象级的变化:卖点开始往用户故事去迁移,主抓感情纽带;比如各领域工具型产品开始拓宽社区;其中有的为了追赶同行业潮流,有的迫于预算压力(由于没钱,不得不在有限经费里玩出个花来),当然也有想透了,进行产品革命的。

但无论出于什么原因,往后的方向更多在于挖掘更深层次的用户体验/用户故事;如果运营过程中,能够灵活运用深耕型思维方式,能够发现历史的运营盲区,提高创新力,迸发更多贴近用户的运营创意,拉近与用户的距离,让他们愿意跟你沟通和交流。

如何巧妙运用?

我们产品有基于某个功能的评论板块,之前我只是做日常的运营,发现好评的案例给“优质评论”标签,差评的解决问题并且安抚情绪,属于放养型;

但日积月累发现,同类产品中,该功能评论板块基本用户量少;相比之下,我们整体的评论覆盖率很高,且优质;以该模块评论价值很大为前提,开始着手挖掘用户在我们平台高评论参与度的原因;

同时围绕这个原因,分析出从哪些方面增加用户在该模块体验的突破口,其中包含针对优质评论用户做深耕,通过设计的运营手段引导用户自发地帮我们该功能亮点做二次传播和转介绍,由此发现另一个渠道的裂变拉新玩法。

如果不是带着“宝藏滤镜”去看现有的用户反馈或者用户在产品上留下的某些看似不起眼的痕迹,很难有意识地去挖掘深层的价值。

再比如回归上一part提到的“实习生整理社区运营效果报告”,其实一开始并没有这个想法,源头只是让实习生整理一下“App私信反馈入口用户问题汇总”,按照无深耕型的思路,估计就止步于此;

但如果脑子对“深耕型思维”很熟练的话,你可能会开始反问自己,是否平台除了这个用户反馈入口还有其他的?该报告是否仅限用于App功能迭代可参考?是否还有其他信息点能帮助到其他业务部门的?是否应该基于整体社区运营输出跨部门级别的指导报告?

虽然是个例,可能不适用于所有的运营小伙伴,但没关系,这里主要是呈现:不同形式的深耕型思维,帮助大家更好地思考。

深耕型思维的技巧有点类似于设计思维,需要发散力,又要围绕初衷,以用户为导向;这里的用户范围比较大,不局限于产品使用对象,旨在你做某件事情的获利对象。

四、        闭环型思维

拆解闭环型思维

大家对闭环这个词并不陌生,大部分用于某个运营活动的设计思路,一定要保证用户路径和用户体验是一个闭环,最简单的例子就是做某场活动,最后肯定有个用户反馈环节,这样整个活动的思路才能形成闭环——用户触达、用户参与、用户反馈;

我接下来要说的闭环,更强调的是take action,无论做哪方面的工作,讲究的是take action——针对下一步的指导意义。

为什么需要具备该思维?

很多时候,由于运营工作内容繁多、琐碎,或者迫于运营指标,一个月好几场活动,会发现自己一直在设计运营活动和分析活动数据的路上;很少有时间去思考:针对手头做的这么多事,每一件结束后,对下一步的指导意义是什么?

发现数据分析流于形式,只是为了分析而分析,做了大篇幅的各维度数据展示,来说明活动做得有效果,但是对于下一步的行动缺少指导意义;可能大半年下来,发现自己确实一直在take action,但是这些action之间都有些割裂,缺少相关性。

如何巧妙运用?

最近我们在售卖某类服务的券包(类似某D的快车周末卡),兴致勃勃地设计好方案,也开卖了,咋一看效果和反响都不错,当然也做了数据分析证明券包售卖效果不错,但是数据堆砌起来的报告里面,缺失了对券包售卖的下一步action的指导;

比如,分析了购买券包的用户行为特征后,确实罗列出来哪类用户购买意向高,但是没有进一步说明:之后券包要通过什么样的方式继续对这类特征的新增用户发起进攻。

上面讲到的“目的导向型思维”,运用到具体运营方针上时,需要跟“闭环型思维”结合起来使用;好比做一份问卷调研,除了明确做这次调研的目的是什么以外,还需要提前思考“获取到结果后,下一步action的分类维度”

目的决定我们问卷的问题框架,而闭环型思维决定了问卷中每个问题、问法和题型;假设,命题是想知道“哪一类用户对产品XXX功能需求更大”,这个时候能确定的是问题框架一定围绕着每个功能评级和使用频次展开;

但如果结合闭环型思维,需要提前思考“获取问卷数据后的下一步action——针对A类用户、B类用户和C类用户需要采取什么不同的营销手段去留存”,从而影响问卷问题的设置维度——区分3类不同的用户群体,方便最终通过SPSS去验证选项间的相关性。

结尾

以上这四个思维方式,是我通过“野路子”成长方式摸索出来的,中间踩过各种坑。即便知道再多的运营手段、玩法、工具,如果抛开上面这些思维模式去进行,会事倍功半;

不过,每个人都有自己薄弱的方面,可能罗列的这几点对你来说根本不算是问题,只算是常识,但我的总结更加系统化,能够节省你每次的决策时间。以上四个思维方式可以在每次做运营决策前,都盘点自问一下,相信会很有帮助。

 

作者: 予递

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