如何才能不浪费一场危机?

经营之神的人生哲学。

如何才能不浪费一场危机?

来源 | 资本侦探

作者 | 马秋雯


上世纪70年代末,47岁的稻盛和夫遭遇了创办京瓷公司20年后最严重的一次挑战。

彼时,京瓷赖以发展的核心技术主要依赖欧美,而就在那时,京瓷遭遇了来自国外的技术封锁,这让其面临生死挑战。面对制裁,稻盛和夫提出要“将自主研发做到极致”,带领团队研究技术,最终实现技术自主,突破封锁。

这是属于稻盛和夫众多传说中的一个,这位现年88岁的老人被誉为日本经营之圣,在其生涯中,创办京瓷、KDDI两家世界五百强公司,及临危受命挽救日航的事迹为人津津乐道。因此,稻盛和夫在企业界有着广泛影响:阿里巴巴集团主要创始人马云曾三次拜访稻盛和夫,向他讨教商业之道;华为主要创始人兼总裁任正非更是评价“我自愧不如(稻盛和夫),只能追随”。

稻盛和夫治下的京瓷,是商业史上浓墨重彩的一笔:在经历了两次石油危机、经历过日元升值危机和日本泡沫经济危机后,京瓷总能适时抓住机遇,得到快速的发展。

这些穿越周期、应对挑战实现基业长青的做法,在今年尤为受到关注。今年以来,中国企业经历了一次疫情带来的冲击,许多重线下的企业受损严重。挑战下,如何度过危机、寻找机遇,成为社会共同关注的话题。

对此,稻盛和夫对经营之道的思考和总结,或许能够提供启示。《在萧条中飞跃的大智慧》收录了稻盛和夫的六次演讲,概括了其经营理念和方法。书中,他将企业发展比喻成竹子生长,而每一次危机都是竹子生成竹节进而拔高的契机。在如何把握这些契机的课题下,他不仅阐明了企业经营之“术”,更倾囊相授了经营要诀之“道”。

如何才能不浪费一场危机?

强壮企业体质

如何避免突发经济危机时的窘迫?事前准备是应对危机的第一要义。

稻盛和夫认为,使企业高收益常态化就是抵御萧条的最好办法,“没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营”常被他挂在嘴边。以京瓷所在的制造业为例,萧条出现时,订单量会减少,但若产品的毛利率高,销售量的下滑不一定会导致亏损,简单的算数可以验证这个结论。

他继续指出,如果维持一贯的高收益,企业就会有相当多的内部留存,经济萧条期间,因为发不起工资导致裁员、克扣工资甚至倒闭的企业比比皆是,而京瓷却有底气说“哪怕两年三年销售额为零,员工们照样有饭吃”。

这样的决策当然也导致另外一个问题:京瓷的股东资本利润率(ROE)很低。因为ROE=净利润/净资产(自有资产),即单位净资产的利润产出效率。而京瓷虽然自有资产雄厚,但它很少拿积累收益再投资,这就导致净利润受限、投资效率低进而不被投资家们看好。但稻盛和夫并不担心,他认为“ROE高的企业就是好企业”这种观点只是资本家为短期投资获利发表的谬论,他更关注经营本身。要想长期经营,就要有足够的储备。

如何才能不浪费一场危机?

高收益+高储备使得企业有健康的体质,面对危机时不至毫无对抗之力,甚至能蓄势待发。

推翻重建,把握机遇

即使做好了事前准备,处于危机漩涡中的企业也仍要采取方法积极应对。

京瓷属于制造业,而制造业的营收主要还是看产品销量。稻盛和夫提出,在供大于求的萧条时期,动员全体员工做营销工作不仅能解决部分库存问题,更重要的是能磨平员工身上的架子、调节对立部门之间的关系,让大家都能体会营销的辛酸。

当企业遭遇周期震荡时,在不裁员、订单又骤减的背景下,若仍沿用以前配置人员的方案,则必定使得车间工作效率降低,之前提高效率的努力白费不说,松懈的气氛很有可能延续到经营回归正常时。

于是稻盛和夫的做法是,把多余的人从生产线上撤下来,让他们集中学习或做一些车间的整理工作,另外他还举办哲学培训班,让员工们学习做人做事的正确规范。他做的一切都是为了车间能时刻保持高生产率,为经济恢复之后的经营做准备。

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京瓷部分产品和业务

做好基础的调整后,接下来要大力削减成本,让成本下降大于价格的下降以夯实筋肉坚实的企业体质,同时,重要的一条是企业应该在不压缩人工费的基础上重建成本规范。这看似不可能,但从种种细节中,可以将不可能变为可能,比如,稻盛和夫就不无严肃地称“走廊里的灯关掉,厕所里的灯也关掉”,细节做到如此,成本总有降低的空间。而一旦成本降低,待经济回暖,企业的利润将呈井喷式增长。

萧条时期的另一机遇在于无论是供方还是需求方,大家都多出很多空闲时间,因此是全力开发新产品的好时机。这同样需要企业上上下下的参与:不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与,共同开发。

比如京瓷初期生产的产品是纺织机械上的零件,在石油危机全员推销的背景下,一位推销员在拜访渔具制造企业的时候幸运地发现了商机:他成功说服了客户把渔竿上的金属导向圈换成陶瓷圈。自此,凡是高级渔竿全都用上了陶瓷导向圈,并推广到了全世界,每月销量达500万个。

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京瓷生产的用于纺织机械和鱼竿的陶瓷导向件

而回到企业本身的内部关系上,契约论认为企业是一个契约的集合体。劳资关系是这个集合体中很重要的一环。企业家不能想当然地认为萧条时期员工会自愿牺牲,这必须基于劳资双方的互相信赖。

而京瓷工会从上级工会团体中退出,表示自己要承担企业发展的一部分责任,无疑是劳资关系的范本,对事后京瓷的发展也发挥了巨大的作用。

不过,虽然京瓷对劳资关系的处理已经十分温和,但稻盛和夫认为即使员工在企业困难时发牢骚,自己也不应埋怨,而应该谦虚地反省过去自己在经营中做得不好的地方,努力重建企业良好的人际关系才是最重要的。

敬天爱人

高收益常态化、全员营销、降低成本等是稻盛和夫经营企业的“术”,而支撑“术”的底层是稻盛和夫对“敬天爱人”之道的思考。

稻盛和夫之奉行的敬天爱人,看上去过于高屋建瓴,但仔细了解可以发现,其也是与他日常经营中的一点一滴紧密相连的。

如何才能不浪费一场危机?

稻盛和夫认为,所谓“敬天”,就是按事物的本性做事。“天”就是道理,合乎道理即为“敬天”。他坚持以将正确的事情用正确的方式贯彻到底为准则,并提出了十二条经营原则:

  • 明确事业的目的与意义;
  • 设立具体目标;
  • 胸中怀有强烈愿望;
  • 付出不逊于任何人的努力;
  • 追求销售最大化和经费最小化;
  • 定价为经营之本;
  • 经营取决于坚强的意志;
  • 燃起斗志;
  • 拿出勇气做事;
  • 不断从事创造性的工作;
  • 要以关怀坦诚之心待人;
  • 始终抱有乐观、向上的心态,抱有梦想和希望,以诚挚之心处世。

稻盛和夫认为,12条都是对事物的本性要求,按这些本性要求去做事,则无往而不胜。

所谓“爱人”,就是以仁慈之心关爱众人,或者说是“利他”。“利他”是做人的基本出发点,但人性本自私,因此需要从“自我本位”转向“他人本位”。稻盛和夫主张以“他人”为主体,自己的角色是服务于他人、辅助于他人的。

延伸到企业身上来说就是“利他经营”,这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者。同样的,要从“企业本位”转向“客户本位”,全心全意为客户服务,当然首先要为顾客服务,一切从顾客的角度考虑问题。只要为客户创造了价值,企业也就可以从中分享价值。

换句话说,稻盛和夫强调了企业要承担起社会责任。

稻盛和夫相信,所谓经营只能是经营者人格的投影。因此,只要具备做人的正确判断基准,就一定能在经营实践中有效发挥它的作用。不论在企业经营方面还是在人生中,只要心怀纯粹的愿望并不懈努力,就一定能迎来美好的未来。

《在萧条中飞跃的大智慧》出版于2009年,从网络上的评论可以看出,刚出版时,部分人认为稻盛和夫的观点过于老派,缺乏新意。而在本书出版十余年后,一场突如其来的疫情将前所未有的危机推至眼前,应对危机的方法一时成为热门话题。站在如今的节点再回头看这些观点,似乎更能体会到书中传达的智慧。

或许正如稻盛和夫曾经说过的那样:所谓的“经营要诀”原本就不会受“时间”因素的影响,也就是不会因时代环境、景气动向的变化而变化,其基本精神应当是确定不变的。

毕竟,正确的方法可能会显老派,但永远不会过时。

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